Nos expertises
Contrôle de gestion opérationnel
Bâtir le plan
d'amélioration de vos performances
La planification stratégique ne saurait se limiter à la seule réflexion sur les objectifs de l’entreprise. Il s’agit également d’anticiper les moyens qui vont être engagés pour les atteindre. La phase de planification comprend donc également le choix de plans d’action. Les objectifs sont donc nécessairement accompagnés de plans d’action. Lors de la phase de planification stratégique, les projets d’amélioration ont été identifiés, balisant et préparant ainsi la route à suivre. La phase de planification opérationnelle vise à décliner ces projets en plans d’actions annuels qui seront mis en place.
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Nous vous accompagnons dans le processus de construction et de validation de vos plans d’action.
Bâtir le plan d'amélioration de ses performances n’est donc pas un simple exercice de reconduction du passé, comme nous pouvons parfois l’observer dans certaines entreprises. Nous saurons vous éclairer dans vos choix et vous aider à challenger vos équipes !
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vos équipes et attirer/retenir les talents
En réalité, la tension existe en général déjà dans l’organisation. Elle naît de la pression que tout environnement concurrentiel met sur les individus, des exigences du marché, des enjeux de pouvoir au sein de l’organisation, voire de l’impulsion que les managers donnent eux-mêmes à leurs actions en se fixant des objectifs plus ou moins ambitieux. Le rôle de la mesure ne consiste donc pas toujours à créer une tension nouvelle, mais à canaliser, orienter celle qui existe de façon souvent désordonnée, incohérente, voire néfaste, pour la transformer en une dynamique créatrice de performance et d’apprentissage. Les entreprises lient de plus en plus la performance et la rémunération. Mais même en l’absence de toute forme de sanction ou de récompense explicite, le seul fait de diffuser un objectif et son indicateur de performance crée une mise sous tension des comportements. Cette mise sous tension des comportements est l’un des rôles de la mesure de la performance.
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Nous vous accompagnons afin d’identifier les meilleures pratiques
En cohérence avec votre mode de gouvernance et la culture de votre entreprise, nous travaillons avec vous sur trois types de moyens pour orienter les comportements :
- un contrôle direct des comportements, répondant en grande partie à la logique contractuelle et à la structure organisationnelle.
- un contrôle par les résultats qui consiste à fixer des objectifs de performance à un individu, en le laissant libre, plus ou moins, du choix des actions qu’il engage pour les atteindre.
- un contrôle par la culture, plus informel, qui cherche à agir sur les valeurs et les croyances des individus. Appartiennent à cette catégorie tous les dispositifs qui permettent d’homogénéiser la culture au sein de votre entreprise.
Nous considérons qu’un bon système de pilotage combine plus qu’il n’oppose les différentes formes de contrôle. Si l’orientation des comportements répond en grande partie à une logique contractuelle, celle-ci est rarement mise en œuvre de façon stricte et exclusive.
Construire
votre stratégie financière
Le processus budgétaire est souvent vécu comme une lourdeur au sein de l'entreprise. C'est parfois dû à une définition insuffisante de la stratégie, un manque de cohérence et de communication et souvent des indicateurs de performance mal maitrisés. Cette lourdeur pénalise grandement la dynamique et peut, dans certain cas, conduire à un rejet des opérationnels. Trop souvent l'entreprise oublie qu'un processus budgétaire de qualité conduit à la construction d'une stratégie financière pertinente et éclairante.
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Nous vous accompagnons dans la construction ou la refonte de votre processus budgétaire
Si le processus budgétaire est souvent vécu comme une lourdeur au sein de l’entreprise. C’est à notre sens dû à une stratégie insuffisamment claire et partagée et bien souvent un modèle budgétaire défectueux :
- Du simple prévisionnel aux budgets multiples, le modèle budgétaire doit parfaitement s’adapter à l’organisation actuelle de l’entreprise et à son mode de gouvernance.
- Le modèle budgétaire doit être construit sur les seuls indicateurs de performance de l’entreprise.
- Souple, son élaboration doit permettre la simulation de l’impact d’un changement d’objectif.
Nous vous accompagnons dans la construction ou la refonte de votre processus budgétaire afin d'en faire un outil souple et productif. Productif, par l'aide aux choix et à la mise en place de système automatisé Nous vous proposons également de franchir un cap et de doter votre entreprise d'une stratégie financière à court et moyen terme.
Lorsqu’il n’existe aucun système de contrôle de gestion dans l’entreprise, la mise en oeuvre de la dynamique de pilotage sera d'abord déployée sur la Direction et l'encadrement intermédiaire. Lorsqu’un système est déjà en place, le travail consistera généralement à redynamiser le système puis dans un deuxième temps de le déployer sur l'ensemble de l'entreprise.
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Nous sommes en mesure de vous accompagner dans la préparation et le déroulement des premières réunions d'étude des résultats
La performance réelle peut s’avérer différente de celle que l’on avait envisagée, en particulier si les plans d’actions ne sont pas mis en œuvre correctement ou si des aléas surgissent. Un suivi des résultats réels et une comparaison régulière avec les objectifs sont donc nécessaires.
Le plus souvent les actions correctives viseront à intensifier la mise en œuvre des plans d’actions. Cependant, le suivi des résultats peut amener à revenir ex-post sur ces mêmes plans d’action. C’est ce que nous appelons la boucle de régulation. De même, il est important, dans certains cas, de savoir également faire évoluer le choix de l’objectif et par conséquent les plans d’action eux-mêmes.
C’est ce que nous appelons une boucle d’apprentissage, en ce sens que les écarts par rapport au plan peuvent constituer un symptôme de sa faiblesse ou de son obsolescence et donc alerter le dirigeant sur la nécessité d’ajuster le plan. Les informations collectées sur le terrain doivent remonter et enrichir le processus de réflexion stratégique des dirigeants. La dynamique du pilotage de la performance n’est pas séquentielle, mais en double boucle.
Mettre en oeuvre
la dynamique de pilotage de la performance et fêter les succès !
Le rôle central
de la mesure dans la dynamique de pilotage
Lorsque nous interrogeons différents managers, du BTP et de l’industrie, sur ce que recouvre pour eux le contrôle de gestion, bon nombre de réponses s’expriment en termes de "mesure de rentabilité", "mesure de la performance", "production et analyse d’informations de gestion", "mesure des résultats", etc., soulignant une question à laquelle les principes du pilotage de la performance accordent une place centrale, celle de la mesure. C’est l’idée que traduit l’expression américaine "What gets measured gets managed !", Que l’on peut traduire par "On ne gère bien que ce que l’on mesure" ou encore "ne s'améliore que ce qui ce mesure". Les mesures de performance retenues et mises en place dans l’entreprise structurent profondément son fonctionnement en dirigeant l’attention des salariés. Il est de ce fait essentiel d’en avoir la maîtrise. Or, cette problématique de management est souvent largement sous-estimée dans les entreprises.
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Nous aidons nos clients à diversifier leurs sources d'informations et à enrichir leurs tableaux de bord.
Dans le cadre du pilotage de l'entreprise, les informations comptables sont nécessaires mais elles ne sont pas sans faiblesse et de nombreuses critiques peuvent être apportées : lisibilité, capacité à expliquer le phénomène étudié, disponibilité et fraicheur, incompréhension pour un non financier ...
